任何一个企业都会制定有自己的战略目标，绩效则代表着企业以及构成这一企业的各个团队和个人在为实现这一目标的过程中所做出的努力，以及这些努力最终所取得的成效、成果，或者说结果。而绩效管理就是指企业的管理者通过与员工的沟通，从制定绩效计划着手，运用监控、考核和反馈与改进等管理手段，促进并确保这一既定目标的最终实现而实施的一种管理。
然而在大多数情况下，企业的绩效管理往往仅局限于对财务指标的关注，注重的是诸如营收和利润等的财务结果。但是这些财务指标是滞后的，它们只能说明企业在过去的经营活动中取得了如此这般的结果。而对那些影响或驱动企业当前和未来业绩的其它一些关键因素或者说指标却仍然无从知晓。
这种以财务指标为导向的绩效考核和管理显然是不完整和完善的，它不仅难以全面考察和评价企业的业绩，而且往往还会造成企业经营管理者们的短视和急功近利。针对企业绩效管理中所存在的这种偏差，哈佛大学管理学教授卡普兰（ ）和Nolan 公司总裁诺顿（David ）在上世纪90年代提出了平衡计分卡（ ）理论。这是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即从财务、客户、内部流程和学习与成长四个相互联系的角度来管理和考评企业的绩效：
1)财务角度：从利润、收入、资产回报率等指标看企业是否为股东创造了价值。
2)客户角度：从客户满意度、客户忠诚度、新客户增加比例等指标看企业的产品或服务是否能满足客户的需求。
3)内部流程角度：从内部效率、生产率、生产周期、成本等指标看企业在运营流程和管理机制方面有哪些需要改善的。
4)学习与成长角度：从员工士气、员工满意度、员工流失率和平均参加培训的时间等指标看企业员工的素质及适应变化和创新的能力。
运用这种从四个层面来考察企业业绩的方法往往可以较全面、完整地体现和阐明企业的战略目标，以及是否达到这一目标的衡量标准。
在粗略地介绍了“平衡计分卡”这一具有多维角度的绩效衡量模式后，我们再来看一下它将可以如何被用于酒店的绩效管理。众所周知，当今的酒店为应对日趋激烈的市场竞争，都提出了“员工第一，顾客至上，为股东创造价值”等类似的使命宣言，这一宣言实际上体现的是一种完整的价值链，诠释了“员工的素质和满意度决定了产品或服务的质量；产品或服务的质量决定了顾客的满意度和忠诚度；顾客的满意度和忠诚度决定了财务状况和市场份额；财务状况的好坏则决定了为股东创造价值的多少”这样的一种因果关系。同时，我们从中亦不难看出，如果一个酒店单一地关注财务指标，片面强调企业的营收和利润，而舍弃了对其它几个方面，特别是那些促进良好绩效的取得的驱动因素，如员工的士气和满意度、客户的忠诚度、企业内部的效率和运营流程等的重视和努力，那么它的这种经济效益的增长和财务成果的取得便注定是难以持续的。因此，无论从理论还是实践上看，平衡计分卡这一绩效衡量体系都是能够较为全面完整地反映出酒店分别在这几个方面究竟做得如何的，都是与酒店所要实现的目标相契合的。
由此可见，酒店在制定其战略目标的时候，必须重视和坚持上述各个方面，即财务、客户、内部流程和员工的学习与成长等财务与非财务指标、长期与短期目标、业绩与驱动因素之间的平衡。同时为能更好地检验和跟踪这些酒店战略目标体系内各个层面的内容是否能够得到均衡有效地实施和发展，我们还应为它们各自确立一个衡量指标。这些指标必须要能驱动目标的实现，必须是可计量和可验证的。它们是酒店在一定时期内所期望达到的绩效水平。比如，某酒店管理公司在其使命宣言中就是这样明白无误地告白天下的：为客人、员工和业主创造非凡的体验（ For , and ）。从中它要传递的信息非常明确，即企业的存在就是要为业主（股东）创造价值，带来投资回报。而要为业主创造价值，就必须要有因能在酒店入住期间得到不同寻常的、令人愉悦的体验而不断乐意前来入住消费的客人。当然要创造那种让客人感受到非凡体验的入住经历，没有爱岗敬业、并能在工作中得到满足和成就感的员工则是绝对不可能的。于是在客户体验方面，该酒店管理公司提出了年内必须达到的诸如1）减少客人在酒店入住期间所经历的问题（ goal），2）在所属酒店内全面推广、配备新床上用品（ ），即全部换用更柔软舒适的枕头、床单和盖被等，3）改进客人付帐程序（ ），4）增强企业网站的信息量（ ….com ），5）做好客人抵达酒店前的准备工作（ pre- ）等各种能够提升、改善客人入住期间体验和经历的目标；在员工体验方面，该公司提出的是1）推行、使用新的入职培训材料和方式（ new ），2）将更多的案例结合到酒店的核心管理培训课程中，同时也通过在酒店的内部沟通中融入这些案例来增进员工的参与度和保持企业文化的延续（ ‘’ into core and to drive and ），3）确保客人与员工在酒店的安全得到保护（ guest/ /），4）支持不断推出新的激励员工努力工作的政策（ of ），以及5）制定适合于本酒店的员工招募计划（ – plan）等有利于提升员工素质，提高他们工作满意度的目标。
而在财务方面，酒店管理公司则从增加营收和提高利润角度提出了1）开发新的业务渠道，专注于正在形成的新的客户群体（ new of ; focus on ），2）在国际客户中推行公司推出的积分奖励及其它相应的活动（drive ’s and for ），3）确定国际客户通过在线预定应能得到怎样的服务以及改善他们在这一过程中的体验（ and ’s ），4）制定新的能源管理措施（ new ），5）支持和推广各类正在筹划中的餐饮项目活动（ and roll-out F&B and tools in ），以及6）继续开展有关宴会服务管理内容的培训（ roll-out of event ）等目标。
当然从改善内部流程和管理机制角度出发，它也提出了1）在各酒店内推广使用Opera系统（ Opera for all ），2）改进各酒店的收付款系统和程序（ all ’ and ），3）改进公司全球经营计划制定的程序和系统（ and ），以及4）推进将公司网站作为主要信息沟通资源的工作，增加具有当地区域特色的信息内容等的目标。然后在此基础上，为能确保这些目标中的内容能够得到切实的落实，同时也为日后能对各酒店是否真正达到了这些目标做出准确的评估和考核，该公司还分别就这些目标制定了以下的衡量指标：
客户角度
客户满意度………………………………………比2006年提高1分
客户入住酒店所经历问题的改善指数…………比2006年提高2分
Opera系统在酒店的安装使用 …………………中国地区达到85％
员工角度
员工满意度………………………………………比2006年提高2分
参加管理者绩效考核的经理人数………………达到90分
员工满意度调查网上参与率……………………比2006年提高20％
财务角度
总营收……………………………………………X亿美元
经营毛利…………………………………………X亿美元（增加X万）
每间房每房夜收益………………………………X美元，比2006年增加7.6美元
每间房每房夜收益指标…………………………每年提高0.01美分
至此，该公司按照平衡计分卡这一多维的绩效管理和衡量模式确定的绩效管理及考核目标和指标才算建立了起来。尽管如此，但要真正能够将这一模式付诸使用，其最后一步是要制定出行动计划。行动计划的制定可以将实现目标的各项工作落实到实处，明确该做些什么，如何去做以及完成这些工作的时间。曾记得，为能在一年一度的员工满意度调查这项工作中实现比上年度提高X分的目标（指标），作为员工工作主要指导和执行者的人力资源部在其所制定的行动计划中就曾为改善员工的工作和生活环境而确定了“员工更衣室增放电吹风”，“员工食堂增加供应免费咖啡”，及“每季度在原来两双的基础上增发袜子一双”等必须在规定时间内完成的行动计划。当然，制定行动计划的关键是要根据酒店的总的目标和实际状况，策划、评估和选择出适当的行动项目，然后配备相应的资源，提出预算，按时完成。而所有这一切中，最为关键的是：平衡计分卡这种具有多维角度的绩效衡量模式的应用必须有企业全体人员的参与才可能成功。它的应用涉及酒店高层领导团队、中层管理团队和基层一线的员工。因此，它应该从企业高层领导团队开始，逐级向下宣传沟通。高层领导团队在平衡计分卡应用中的主要作用是从总体上把握企业战略，通过持续不断地帮助员工了解和掌握酒店的目标及他们各人所应达到的绩效目标，并向他们提供必要的支持、指导和帮助。中层管理团队是应用平衡计分卡这一绩效管理模式的核心。它们对酒店的业务及营运流程有着全面的理解，能够抓住酒店成功的关键因素。他们在沟通高层领导的战略意图和基层员工意见之间更是起着不可替代的作用。而基层一线的员工则是实施这一管理模式的基础，是行动计划的实施者。因此，酒店必须关注和了解他们的需求，帮助他们解决工作和生活的困难，这样才能让他们能够全心地投入到工作中，同时也只有这样才能对他们进行有效的管理，最终帮助酒店达到预定的绩效目标。
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